在建的南泥灣大道改造工程

投入運營的廣水市印臺山文化生態園PPP建設項目 通訊員供圖

員工上講臺競聘“骨干人才”

(資料圖片僅供參考)

□楚天都市報極目新聞記者 黎先才 通訊員 蔡艷 李偉 黃曉旭

今年，武漢生態投資集團下屬機施公司（下稱機施公司）獲評“國家高新技術企業”。自2020年以來，武漢啟動國企改革三年行動。上述成果，是機施公司實施國企改革取得成效之一。

從“十三五”至今，機施公司經營合同額從7億元增長至51億元，各項經營指標大幅增長，成為了集資產經營、投融資、工程施工等為一體的綜合性企業。目前，公司正在沖刺營業收入、新增合同額“雙50億”目標。

機施公司負責人表示，公司國企改革將黨的領導融入公司治理中，公司及下屬子公司全部將黨建工作寫入章程，進一步厘清了黨組織、董事會、經理層的權責邊界，有效促進各治理主體行權履職、規范運行。

國企改革取得驕人成績，離不開聚焦主責主業、內部提質增效、人才隊伍改革等方面。近日，極目新聞記者從機施公司擷選三個改革試點舉措，希望借此管窺國企改革密碼。

主業提質

向建設全過程

服務商轉型

聚焦主責主業，促進資源要素集聚，持續穩健做強做大做優。這是機施公司國企改革中的重中之重。

公司下屬全資子公司有6家、參股公司4個、分公司及直屬項目部10個、代管公司2個……這組數據見證了機施公司轉向綜合大市政，實現從單一承包商到投資與施工并舉的轉型。

伴隨規模壯大，公司實施項目的方式也進入“優質跑道”。公司總工程師柯文匯說，從2017年公司首個EPC項目——光谷一路至高新四路排水通道工程至今，公司實施EPC項目30余個。

柯文匯解釋，EPC項目從前期招投標設計到施工招標，前后可節省3個多月時間。施工中，項目還能不斷優化設計，設計和施工可同步進行，整合資源和成本管控，更降低了風險。該模式已成為機施公司參建項目的重要選擇。在EPC模式基礎上，為在激烈的市場競爭中取得優勢，機施公司還順應EPC+F（即工程總承包 融資）的市場趨勢，從2020年至今先后承接了黃陂區新十公路改擴建工程、左岸大道建設項目設計施工總承包、高新四路（光谷大道—鑫培路）段工程總承包等EPC工程。作為施工總承包單位，機施公司自行融資，解決了資金難題，提升企業市場影響力和提高項目中標數量和質量。

同時，機施公司先后共實施3個PPP項目。如廣水市印臺山文化生態園PPP建設項目于2019年投入運營，曾入選財政部第四批PPP示范項目。該項目管理公司相關負責人說，運營以來，在當地績效考核連續三年獲評“優秀”，大幅提高當地人民生活幸福指數。

此外，此次改革中機施公司促進資源要素集聚，夯實高架橋建設專業化道路。以雄楚大道高架、光谷大道南延等核心人員為隊伍，2020年7月，公司南泥灣直屬項目部（后改名為第七直屬項目部）成立。牽頭人曾濤說，團隊從7個人發展到現在29人，依托正在實施的南泥灣大道改造工程大力開展數字建造，一科研課題列入湖北省住建廳科技計劃立項項目。

持續鞏固和提升市場影響力

盤活業務

近五年來，機施公司在水環境治理、城市道路快速化改造、城市更新、環保工程等領域均有建樹和突破，在施工總承包資質基礎上，取得市政監理甲級資質，公司成功入選2022年湖北省建筑業重點培育企業，根據母公司武漢市政集團統一部署，充分享用培育政策，新獲批（升級）橋梁、鋼結構專業承包一級資質等20項，資質體系持續優化，為企業業務拓展提供了必要條件。

與投資平臺開展股權合作，鞏固武漢區域市場。機施公司先后與兩家國有投資平臺，以合資公司為載體開展股權合作，建立起國有企業與政府投資平臺合作的模式，實現雙方優勢互補，深入參與到區域城市建設中。

“這種合作模式為公司持續開拓洪山區建筑市場份額打下基礎。”機施公司派駐合資公司擔任洪山市政公司副總經理匡文飛說，洪山市政公司于2021年由機施公司與洪山建投共同出資組建，成立1年多，雙方發揮優勢，在人員、專業、技術、資源等方面開展緊密合作，進一步提升建設工程項目管理水平和管理效能，提高行業知名度，擴大市場份額，雙方實現上下游資源整合和市場共享。

同年，機施公司全資子公司——武漢楚桓建設工程有限公司通過增資擴股公開引入新的國有投資者，有效提高了楚桓公司的市場競爭力。

今年7月，機施公司旗下武漢市機施建設有限公司在洪山區揭牌，作為市級國有企業落戶洪山區，該公司擁有建筑工程施工總承包一級資質，先后承接諸多民生項目。

經營業績不斷提升。記者了解到，機施公司“大經營”團隊迎難而上，以武漢市政集團“十四五”規劃目標為指引，將屬地經營和滾動經營相結合，優化經營布局，深化投標策劃，推動經營工作實現提量增質。先后在隨州廣水、安徽亳州和六安、四川雅安等地承接項目，如廣水印臺山文化生態園PPP工程和“四館三中心”，安徽蒙城致遠高新學校項目等，進一步在外埠打響了知名度。

讓能者上庸者下成為常態

人才競崗

讓能者“上得去”，實行職務與職級并行改革，這是機施公司人才改革的重要舉措。

鄧勇是該公司第七直屬項目部生產負責人。今年7月，他的職級從第十級晉升到第九級，崗位工資每月增加了數百元。

“鄧勇是破格提升職級的典范。”公司人力資源部負責人介紹，九級員工需要具備相應的職稱和執業資格證書。滿足條件，鄧勇至少到今年底才符合條件申報。考慮他工作能力強、業績突出，公司遂做出上述決定。

職級雖提升，但“硬條件”不能少。鄧勇告訴記者，公司今年啟動執業資格專項提升行動，對專技人員采取量身定制，強弱項、補短板，實施“倒逼”，規定未來3年內，他必須拿到一級建造師的證書、完成相關考核指標，否則會降到原來的職級。

推出職務與職級并行的制度，機施公司旨在建立明確多樣的職業發展通道，員工可通過干部或員工職級晉升。

記者了解到，近年來，機施公司拿出4個中層崗位，通過內部競聘方式選拔人才。其中之一的安環部副部長任華慶最初從央企離開后入職機施公司，在一線項目從事安全管理，后來通過競聘擔任安環部副部長，現在到基層擔任項目負責人，成為公司培養復合型干部的典范之一。

除了內部選才，外部引才也是公司人才改革的重要方式。華科大康園教師住宅小區A地塊項目是公司在建的最大房建項目。項目經理李廣平是公司引進的高層次人才。進入公司前，他有著20年的國企、央企施工經驗，專注于房建業務領域。李廣平也是機施公司“骨干人才庫”第七批第一層次高級人才。

機施公司黨群部負責人說，“骨干人才庫”作為機施公司人才梯隊建設培養的重要工程，將人才分三個層次：關鍵崗位人才、核心人才和高級人才。自 2014 年實施以來，“骨干人才庫”為公司儲備、培養、選拔后備人才發揮重要作用。2020年，為優化骨干人才結構、提高骨干人才綜合素質，公司修訂了“骨干人才庫”選拔培養制度，調整為每兩年選拔更新一批，確定連續兩年在庫不升級則退庫的標準。目前第七批在庫骨干人才共71人，此前有10人因考核不合格被“離庫”。

通過改革，機施公司“干部能上能下、薪酬能增能減、員工能進能出”的機制逐漸完善，人資活力逐步增強。

企業的經營效益與發展質量不斷創新高，其中有高質量“法治國企”建設的突出貢獻。公司法務部負責人曾琰說，公司強化職能建設，構建法律、風險、合規“三位一體”管理平臺，做強法治建設指揮中樞，董事會層面明確董事會合規管理職能，設立公司主要領導掛帥的預算審計與風險管理委員會；職能部門層面由法律事務部全面履行合規和風險管理職能；不斷夯實合規管理能力和風險防控能力；全面加強法治隊伍建設等，優秀的法治文化成為企業文化的重要基石。

關鍵詞： 建設項目 執業資格 國有企業