臨危受命，將瀕臨破產的濰柴打造成為享譽全球的裝備制造跨國集團;以不怕死的精神搞國企改革并獲成功，被譽為新時期國企改革的先鋒者;心無旁騖攻主業，誓做科技創新領路人，推動我國重型商用車柴油機邁向世界領先水平……

這就是全國優秀共產黨員，山東重工集團黨委書記、董事長，濰柴控股集團董事長，中國重汽集團黨委書記、董事長譚旭光。

從5億元到5000億元 搞好國企必須改革

以柴油發動機起家的濰柴集團前身是濰坊柴油機廠，在計劃經濟時代紅火一時。1977年，譚旭光進入濰坊柴油機廠成為一名普通產品試驗員。1998年，面對市場經濟的風浪，這個建廠50多年的國有企業陷入嚴重虧損，走到生死邊緣。

臨危受命，譚旭光成為這個瀕臨破產的萬人國企的掌舵者。上任伊始，他就提出要做世界發動機領域的“英特爾芯”。

要想有出路就不能留后路。他帶領濰柴大刀闊斧改革：啟動定編、定崗、定員的“三定”改革，實現“大瘦身”;推動人事、勞動和分配三項制度改革，建立了“干部能上能下、員工能進能出、薪酬能高能低”的市場化機制;確立“多方位吸納社會資金，實現投資主體多元化”的發展戰略……

改革為濰柴這臺年久失修、滿是銹跡的“發動機”注入了澎湃新動力，實現了從計劃經濟下的傳統國企到市場經濟下的現代化集團的重大跨越。20多年間，企業銷售收入從5億元增長到5000多億元。

與時俱進的改革成為貫穿譚旭光各個工作階段的主線。曾經是中國重卡“搖籃”的中國重汽，近年來發展陷入遲滯。2019年，譚旭光將濰柴改革經驗導入重組后的中國重汽：辦公費砍掉一半、業務招待費砍掉四分之三;各生產單位自主采購改為集中采購;打破論資排輩，推動中層干部全部公開競聘……

一套改革組合拳全面激發了中國重汽發展活力，3年間成本費用降了150億元，2020年營業收入和利潤總額均實現翻番增長，創造歷史最好水平。

打造高端動力“中國心” 創新賽道誓爭第一

“不爭第一就是在混!”這是譚旭光經常掛在嘴邊的一句話。這句標語被掛到濰柴的研發實驗室、生產車間、辦公大樓，時刻激勵著各個崗位的員工勇爭第一。

有人說譚旭光是發動機領域的科技“瘋子”。執掌濰柴之初，譚旭光將100多臺有質量問題的發動機從客戶那里拉回來，召開千人大會當場砸爛。這一下激活了濰柴的創新意識和質量觀念。

正是憑著這股勁頭，譚旭光從一名產品試驗員成長為國家科技進步一等獎的第一完成人。他主持研發了我國首款具有完全自主知識產權的重型商用車柴油機，在全世界第一次突破柴油機本體熱效率50%大關;創新提出重型商用車動力系統一體化理念，攻克關鍵技術指標同步提升的國際技術難題，打造了全球首個獨立的重型商用車動力系統研發制造基地。目前，譚旭光作為第一完成人共獲省部級以上科技獎勵13項。

科技創新的過程跌宕起伏，譚旭光堅守主業、心無旁騖，在房地產和金融市場紅火的時候，他明確提出絕不碰房地產，不搞金融投機，“要把發動機賣得比房地產還賺錢”。

“無論國內外市場環境如何變化，我們高額的科技創新投入始終不變。”譚旭光說，濰柴集團發動機業務連續10年累計研發投入300億元，研發費占銷售收入比例達到6%。

他們重金引進全球科技領軍人才，每年投入數億元重獎科技創新，培養了一批科研人才隊伍，打造了高端動力“中國心”，在全球范圍內實現了從跟跑到并跑、領跑的跨越。

在“一帶一路”叫響中國制造品牌

近年來，有一些國企“出海”并不順利，但在譚旭光主導下，濰柴先后戰略并購10家海外高科技企業，使這些企業走出虧損泥潭并進入快速發展通道。

“濰柴的買，都是圍繞補齊濰柴的核心技術短板，圍繞濰柴的戰略結構調整去買。并購不是吃掉，而是融合。”譚旭光創新性提出平行整合理論，推動全球核心要素向濰柴聚集。

收購法國船用發動機生產商博杜安時，濰柴出價僅為299萬歐元，而競爭對手出價一度高達1500萬歐元。濰柴取勝的法寶是承諾博杜安100多名員工一個都不下崗，并承諾一定時間內不出售博杜安，而競爭對手希望收購后大幅裁員。在對就業極為重視的法國，濰柴的誠意得到了認可。

以文化融合、科技聯姻為紐帶，譚旭光先后主導濰柴收購了意大利法拉帝、德國凱傲集團和林德液壓、美國德馬泰克、美國PSI公司等10家企業，并迅速實現國產化落地。

譚旭光還積極響應“一帶一路”倡議，在印度、白俄羅斯、俄羅斯等國家實施國際產能合作，推動中國制造走向全球。在白俄羅斯，濰柴馬茲合資公司是中白工業園首個成功落地的重大項目，成為“一帶一路”上的樣板工程。

濰柴的改革發展理念結合當地實情，讓海外企業收入從2009年的1.8億元增長到2020年的746億元，濰柴的企業文化得到海外4萬多名員工高度認同。

“中國開放的大門越開越大，企業走出去的道路越走越寬。”譚旭光說，全球化布局進一步增強了企業抵御風險的能力，也為“一帶一路”沿線工業發展注入強勁的“中國動力”。

(記者 張志龍 陳國峰)

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